Antes mesmo de analisarmos um caso de sucesso é natural mentalizarmos alguns indicadores de desempenho para aferi-lo. Contudo, o foco em indicadores é menos intenso em algumas situações. O pioneiro na Gestão da Qualidade Total Dr. W. Edwards Deming, dentre seus 14 pontos para o gerenciamento, recomenda ELIMINAR AS METAS NUMÉRICAS.[1] É muito estranho receber um conselho para se livrar de indicadores quantitativos, contudo o Dr. Deming refere-se aquelas metas que atrapalham a evolução das melhorias. Eventualmente, metas supostamente boas empurram o desempenho para baixo: remunerar com base em peças boas por hora; premiar ou reconhecer as pessoas quando o resultado é somente reflexo de uma variação aleatória; estabelecer uma meta local que prejudica o resultado global; enfatizar os resultados em detrimento da melhoria dos processos; deixar estático o padrão de desempenho. [2]
O caso da indústria de equipamentos médicos seguiu esse conselho e foram alcançados mais resultados qualitativos do que quantitativos. Houve situações em que não havia indicadores, mas, priorizando o que é essencial – as melhorias e a agilidade -, os resultados foram atingidos rapidamente. Devido à importância das melhorias, impacto e rapidez das mesmas, o cliente ficou plenamente satisfeito com os diversos resultados e oportunidades que apareceram. Nas palavras do CEO, os resultados apareceram ao sistema ser “chacoalhado” pela metodologia da Intervenção Ágil (IA).
A empresa em questão produzia equipamentos para cirurgias, principalmente traumatológicas. Os produtos principais eram motores – passa-fios e furadeiras -, serras e torniquetes.
Inicialmente o cliente expressou como necessidade reduzir o quadro de pessoal, pois parecia que pelo tempo que as pessoas “ficavam paradas” havia excesso de pessoal. Outra queixa era quanto à insuficiência de informações. Suas necessidades foram traduzidas em dois objetivos principais: a organização dos processos – incluindo o sistema de informações gerenciais – e o aumento da produtividade. Os resultados foram produzidos rapidamente (em 128 horas de intervenção nos processos gerenciais.
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- As informações fluíram para a liderança –principalmente para o CEO – com monitoramento do IPLean sobre o fluxo das informações e sobre donos dos processos. Qual líder não gostaria de melhorar o ambiente de trabalho? Falta de informação gera insegurança. Os líderes ficam desconfiados e inseguros quando a informação é retida na base da pirâmide. Desconfiança é razão para culpar as pessoas e a insegurança gera comportamentos defensivos. A demissão passa a ser solução e a relação do líder se deteriora. O ambiente de trabalho era ruim e comprometia a eficácia da equipe. A liderança era refém dos departamentos que detinham a informação.
- O status dos projetos era desconhecido. Problemas previsíveis tornavam-se sustos e urgências. Os problemas eram escondidos da liderança. A engenharia passou a trabalhar em equipe e os projetos[3] passaram a andar rápido (os problemas passaram a ser revelados e corrigidos na origem).
- Sem capacidade de solucionar problemas não há Melhoria Contínua. A eficácia da equipe para resolver problemas aumentou (analisar com exatidão, achar as causas dos problemas e eliminá-las). Um problema de equipamento na sala de cirurgia exigiu eficácia e rapidez (solução do engate de ar comprimido). Noventa por cento das equipes comporta-se como se técnica de solução de problemas evoca automaticamente a competência. Não é assim. A competência para a solução de problemas foi trazida por um participante que não dominava a técnica, mas tinha um pensamento científico, racional e questionador.
- Treinamento, desenho e implantação do Sistema Kanban para todos os produtos. Redução do estoque de produtos acabados, visibilidade dos pedidos e redução do lead time. A implantação de um Sistema Puxado normalmente demanda muito tempo e condições especiais para ser bem-sucedido, mas neste caso foi muito rápido (2 dias do interventor e duas semanas-calendário da empresa).
- Redução de 25% da folha de pagamento.
- Orientação para processos e quebra de silos funcionais. Elevação do nível de qualidade em vários fluxos de valor adotando-se uma lógica da corrente de clientes internos. Por exemplo, a redução de retrabalho na Montagem, cujo fornecedor era a Usinagem. A seguir o próximo fornecedor interno da Usinagem, o Controle de Qualidade reduziu o tempo de aprovação da primeira peça da OP da usinagem. As primeiras reuniões multifuncionais de melhoria, incluindo o Departamento Comercial, Suprimentos, Garantia da Qualidade e Pós-vendas, foram assimiladas com certa facilidade questionando-se o mindset “este não é meu trabalho”.
- Competência do CEO para liderar e alavancar resultados da equipe. A oscilação entre estímulos e desestímulos do CEO à equipe produzia desmotivação e ocultação de problemas. Os elogios e as demonstrações de confiança ilimitada, o que permitia uma autonomia excessiva, eram os estímulos aparentemente positivos. O CEO nutria uma expectativa por resultados, mas quando os resultados não se concretizavam, surgia a desconfiança e os liderados eram desestimulados na forma de sanções e repreensões. O novo comportamento do CEO e o limiar de um novo estilo de liderança foram proporcionados pelo coach do interventor ágil que treinou o CEO a estabelecer pequenos, repetidos e rápidos ciclos de objetivos-elogio-repreensão aos liderados. A mudança de estilo liderança demora e oscila antes de se estabelecer definitivamente, mas a duração dos momentos positivos aumentou.
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Os resultados estão ao alcance da mão, mas é preciso olhar de outra perspectiva e vencer a inércia. As medidas qualitativas que atrasariam as mudanças foram deixadas para depois, dada a necessidade de melhorar rapidamente. O método IA trata também da mudança do estilo de liderança, talvez a tarefa qualitativa mais dura em qualquer intervenção. É certamente muito mais difícil quando a premissa é a agilidade.
Os métodos do Instituto P Lean estão disponíveis para elevar os resultados do negócio através das operações.
Rogério Garcia Bañolas 23/03/2023
[1] Em inglês: Eliminate numerical quotas for the workforce and numerical goals
for management. Fonte: https://deming.org/wp-content/uploads/2020/06/One-Pager-14Points.pdf .
[2] O detalhamento e o porquê das metas que atrapalham pode ser feito numa consulta direta ao Instituto P Lean.
[3] Especialmente o projeto, e o lançamento, do motor à bateria foi o que apresentou mais impacto porque era crítico para a empresa impor uma vantagem sobre a concorrência.