sistemalean – Instituto Logística Lean

Intervenção Ágil

Com que rapidez pode-se melhorar o desempenho de uma operação? Um problema fácil pode ser resolvido rapidamente. Um problema importante leva mais tempo. Podemos pensar que colocar em dia pedidos atrasados, aumentar a produtividade, reduzir prazos de produção e recuperar capital de giro tome um tempo considerável. Quanto tempo levaria para obter resultados da ordem de grandeza a seguir?

Mesmo num ambiente de baixa complexidade dos processos de produção pensaríamos algo entre 3 a 6 meses. Quando temos o primeiro contato com a operação, intuitivamente avaliamos o problema mais difícil do que na realidade é. Por três fatores: não queremos nos comprometer com prazos apertados; não sabemos exatamente o que fazer e porque olhamos através da lente dos métodos que conhecemos para melhorar o desempenho.

Você concordaria que as ações de melhoria foram ágeis, sabendo que os resultados citados foram obtidos em 4 semanas. Talvez você pense não ser possível.

Do mesmo modo, se você fosse um gerente na Toyota em 1947, pensaria ser impossível obter maior produtividade, menor custo, com menor prazo de entrega, melhor qualidade, produzindo quantidades menores com uma variedade maior de automóveis. O desafio de tornar possível o que se considerava impossível culminou com um modelo de gestão imbatível até agora. A comunidade lean conhece essa história.

Da mesma forma, podemos acreditar existe uma forma diferente de utilizar as ferramentas lean que dá resultados em menos tempo. Que existe um método para obter resultados importantes em menos tempo. “Basta” desenvolvê-lo tal qual fez Michelangelo: “A obra-prima já existe na pedra, é só retirar o excesso”.

Ao escolhermos o problema estamos determinando o menor tempo possível para resolvê-lo. Problema mais importante, mais tempo, mais esforço. Mas a questão aqui é se podemos diminuir este tempo em relação aos resultados obtidos com as ferramentas lean utilizadas atualmente. Procuramos um método ágil: uma forma diferente de obter resultados em menor tempo.

A maneira de obter resultados rápidos, tão rápidos quanto possível, chamamos de Intervenção Ágil: um jeito peculiar de selecionar o problema, mapear os processos e de agir.

O Instituto Logística Lean possui este caso de sucesso numa empresa do ramo têxtil, mas pode ser aplicado a outros ambientes. O método usual foi revisto e um método novo foi aplicado. A Intervenção Ágil aplicada pelo ILLean foi o primeiro passo.

Venha fazer parte desse desafio.

Rogério Bañolas

25/09/2020

A Melhoria do Método de Melhoria

É possível desenvolver um método que seja melhor do que o Kaizen.

Masaaki Imai, consultor e autor do livro Gemba Kaizen têm a estatura prática e intelectual de Kaoru Ishikawa, Chihiro Nakao, Yoshiki Iwata e Akira Takenaka.

Em 1957, bem antes que se falasse em lean no Ocidente, possivelmente acreditava que a prática gerencial poderia ser melhorada a partir de uma análise séria. No Japan Productivity Center, em Washington D.C., estudou as práticas de gerenciamento norte-americanas por 5 anos para tentar introduzi-las no Japão.

O método Kaizen é fantástico. Mas é possível melhorá-lo. Seria uma incoerência ter um método de melhoria contínua que não pudesse ser melhorado. Através de aperfeiçoamentos na aplicação, o Método de Melhoria através da Intervenção Ágil pretende ser melhor. Tentamos imitar Imai: estudar o que existe, criticar, imaginar como pode ser melhor e experimentar. Só a prática intensa e persistente do uso do método dirá. Errar faz parte da tentativa.

O aspecto tempo. Tardiamente – somente em 1990 o termo lean foi criado – os norte-americanos começaram a entender o sistema de produção japonês. Pode-se dizer, apesar da controvérsia, que em 1963 o Sistema Toyota de Produção estava maduro para ser aplicado em outras fábricas da Toyota. Demorou para chegar lá. Ter paciência. E humildade para descartar o método. Mas não ter medo do erro. E ter a ousadia de tentar. Ouvir críticas.

No ILLean, o método de Intervenção Ágil, aliado ao Sistema de Fluxo, pode ser confundido com o Blitz Kaizen. Há semelhanças e diferenças. Ser ágil é ser tão rápido quanto possível, obtendo a melhor relação resultado/esforço. Um evento kaizen, realizado em 3 dias pode ser bom ou ruim, dependendo do resultado. O método Intervenção Ágil requer o cuidado de não gerar expectativas exageradas. Tal como o Blitz Kaizen, não dá sustentabilidade ao Sistema Lean. São os primeiros passos somente. Oportunamente falaremos sobre sustentabilidade.

	Blitz Kaizen	Intervenção Ágil
Resultados típicos	Variado	30-30-30
Gama de resultados	Variado	Lead time-Inventário-Custo
Duração típica	1 a 5 dias em 1 semana	+Resultado/-Esforço em 5 a 10 dias em 1 ou 2 semanas, espaçadas ou não
Foco	Variado	Fluxo
Abordagem	Prática	Prática
Treinamento	Linguagem Japonesa/ Kaizen/PDCA/Lego	On-the-job/linguagem simples/analogias
Assumption	Adotar Sistema de Gestão Lean	Empresa escolhe sistema de gestão / adota ou desiste do lean
Agente de mudança	Consultor ou sensei	Sensei
Liderança Lean	Sim	Sim
Método	Kaizen/PDCA/VSM	Sistema de Fluxo
Cases existentes	Muitos	Poucos
Indústrias aplicadas	Muitas	Muitas
Sustentabilidade	Não	Não
Estado futuro	Norte Verdadeiro	Visão Lean
Escala de tempo	Inicio, meio ou fim da transformação	1º. passo/1o. degrau

Podemos, pelo menos, especular se o Sistema Lean pode ser iniciado através de uma prática sutilmente melhor.

11/07/2020

Rogério Bañolas

Leap of Faith. Barreiras à Implantação do Sistema Lean

Salto de fé. Para Art Byrne, autor do livro Lean Turnaround, é fundamental que as pessoas tenham fé no sistema lean para que a jornada comece. À princípio, a necessidade de ter fé nos remete a algo místico. Mas, na interpretação do Instituto Logística Lean®, não é essa leitura que fizemos.

O primeiro passo exige uma luta pessoal contra pensamentos dominantes. A começar por uma visão equivocada sobre produtividade baseada na produção em massa. “Diluir custos” com base na produção de quantidades e nos lotes grandes é um pensamento corrente, completamente contrário ao Lean Thinking. O primeiro passo pode ser uma Intervenção Ágil que realiza resultados rapidamente, por um sensei. Mas isto não garante a continuidade da jornada. Abandonar o Lean, de saída, é válido, é legítimo. Vai ser preciso acreditar para superar o primeiro degrau. Depende muito da habilidade e experiência do sensei. Também a da liderança.

Quando se trata de diminuir estoques, as pessoas mostram medo. Sim, medo mesmo. Nós classificamos este comportamento como Barreira de Insegurança. Vivenciamos objeções a qualquer decisão que implique à diminuição dos níveis de estoque e ao enfrentamento de problemas, o que chamamos de Barreira de Inconsciência Hábil. Neste último caso, os comportamentos de resistência são sutis. Reconhecê-los é um desafio, mesmo para os praticantes mais experientes.

Nós, nos ILLean, estamos aprendendo a lidar com as Barreiras ao Lean. Mas, pelo menos, aprendemos a enxergá-las e tentamos eliminá-las. Não custa reforçar: exige prática.

Penso que entendemos agora o que é Leap of Faith na visão de Art Byrne. O que o salto de fé significa para o sucesso do Lean.

Vamos admitir que com fé ou sem fé o primeiro passo pode ser dado, não é? Conhecer as barreiras e vencê-las é fundamental.

05/07/2020

Rogério Bañolas

Crise. O que a Toyota tem para nos ensinar?

É sobre relacionamentos e pessoas. Bem antes de fundarmos o Instituto Logística Lean (IILean), ouvimos muitas e muitas vezes que a gerência era resistente à mudança. Particularmente nos nossos projetos, vivenciamos isso todos os dias. Algumas vezes, o IILean se depara com uma gerência comprometida, noutras ela tem dificuldade de se engajar. A reação das pessoas não era devido a algum tipo de crise. Tinha relação com as mudanças e as melhorias.

Nas nossas intervenções de melhoria não havia sequer uma crise artificial, dada pelos experts do lean como condição necessária à mudança, necessária às melhorias.

A crise é enorme, mas Akio Toyoda, CEO da Toyota sente-se calmo. A crise da Covid-19 é imensamente maior. Maior que a crise de 2009. Maior que o terremoto em Kobe, de 2015.

O que isso tem a ver com o comportamento da gerência?

Desde a crise financeira, há 11 anos atrás, Akio tem testemunhado ou experimentado mudanças drásticas, enormes. No início de sua gestão como presidente da Toyota ele percebeu que nem o pessoal interno, nem o externo à empresa ficou muito feliz com sua chegada.

Internamente, praticamente quase todos os empregados, principalmente o pessoal técnico ou administrativo, trabalhariam no seu próprio ritmo. Parecia a ele que as pessoas tinham suas próprias teorias de como as coisas deveriam ser feitas. Mesmo pedindo, os empregados não queriam mudar o status quo.

Não é nada fácil mudar teorias e hábitos arraigados. No IILean tratamos as melhorias como uma jornada com muitas barreiras no caminho. Uma escada com muitos degraus antes de atingir a visão ou chegar a ser uma empresa lean. Identificamos os tipos de barreiras que aparecem no caminho e tratamos de removê-las. Nos preocupamos especialmente com o primeiro degrau.

Diante de uma barreira, os gestores mostram alguma insegurança que deve ser tratada durante a intervenção para melhorar os processos da empresa. Agora, imaginem uma barreira colossal como esta grande crise. Parece impossível não ficar inseguro. Contudo, Akio diz que quanto mais calmo ele estiver, mais calmas serão as coisas na companhia, mesmo diante de uma crise gigantesca.

Durante as crises, Akio teve oportunidade de ajudar as pessoas, que passaram a ouvi-lo e demonstrar simpatia. A quantidade de pessoas que querem trabalhar com ele está aumentando. Quando encontra estas pessoas sente que as oportunidades de “dizer obrigado” são cada vez maiores. Isso nos sugere que as pessoas estão melhorando.

Quando o ILLean faz uma intervenção dizemos a toda hora: “façam”; e depois do resultado alcançado dizemos “muito bem”, num misto de exigência e reconhecimento pelo esforço das pessoas. Também valorizamos o esforço.

Akio Toyoda não perde uma oportunidade de agradecer, mas sabemos que nível de exigência da Toyota é proporcional à qualidade dos processos e produtos. Espera que continuem a enfatizar o tipo de relacionamento onde podem dizer obrigado uns aos outros. Com este nível de relacionamento não deveriam mudar a ideia de que trabalham para alguém que não eles: para a Toyota.

O ILLean acredita que as pessoas se sentem motivadas a fazer algo maior do que elas mesmas. Numa equipe, o objetivo mais elevado é coletivo. Tentam todos os dias alcançar o degrau mais alto, a visão de futuro. Para tanto, é preciso dar o primeiro passo.

Lembre-se que você superou crises anteriores. Fique calmo. Ajude. Exija. Melhore. Conquiste a confiança da equipe. Diga obrigado. Trabalhe por algo maior.

22/06/2020

Rogério Bañolas

Fonte: https://toyotatimes.jp/en/insidetoyota/075.html FY2020 Financial Results Press Conference