Uncategorized – Instituto Logística Lean

A velocidade ideal da transformação

Qual a velocidade certa para a transformação lean ser bem-sucedida? Essa é uma questão crucial quando pensamos em sustentabilidade da mudança. Ir muito rápido ou muito devagar está incluído na lista de 7 erros da transformação lean listados por David Brunt. Ir muito rápido ultrapassa a capacidade de a empresa desenvolver competências. Ao ir muito devagar perde-se o senso de urgência e a inquietação necessárias.

Podemos avançar com qual velocidade? A pergunta – e esta é A pergunta com A maiúsculo – é respondida da seguinte forma por Brunt: quebrar o plano em pedacinhos.

É aí que decidimos adotar um outro caminho. Presumimos que o primeiro degrau da mudança não se fixa necessariamente na existência de um plano. O plano vai se formando ao longo da intervenção de curto prazo, que é nosso interesse institucional.

Em vez de “quebrar o plano” adotamos o “Modelo do Cardume”. Peixes nadam sincronizados até que o “tubarão da mudança” aparece. A maioria de nós já viu esta cena: quando os peixes percebem o tubarão passam a nadar mais rápido, mas os peixes ainda seguem na mesma direção, conduzidos por um líder somente, mas a uma velocidade muito baixa. É necessária uma velocidade maior. E o tubarão a impõe. Se o tubarão for muito rápido, o cardume se desorganiza dividindo-se em dois ou mais grupos caóticos, cada um com uma liderança puxando para o seu lado.

Baseando-se nessa imagem do cardume podemos explorar ludicamente o processo de mudança: modelos de transformação; o papel da liderança; a velocidade ideal; a motivação; a existência de um propósito; resultado x processo; uma receita para mudar; e dentre outros fatores, a simplicidade do lean frente à complexidade da transformação. Não há fórmula 100% segura para fazer a mudança acontecer. Não há um plano rígido.

A verdade é que a velocidade ideal pode ser escolhida intuitivamente e ser dependente da expertise tácita do sensei. Isso não basta: é preciso tornar o conhecimento explícito e relativamente independente do sensei para que os líderes possam conduzir as mudanças no ritmo ideal quando aquele não estiver presente.

Num primeiro contato do cliente com a iniciativa lean, o sensei saberá que velocidade estabelecer. Este profissional experiente também está sujeito a erros, porém com um grau de sucesso maior.

Venha conversar com o Instituto Logística Lean sobre os momentos iniciais e cruciais da transformação lean.

Referência: https://www.leanuk.org/seven-mistakes-with-lean-transformations/

Consultada: Lean Transformation Framework de John Shook.

Insucesso na Implementação do Lean

Artigo escrito por Matheus Macaferri, agregador do Instituto Logistica Lean.

Lean Manufacturing é uma filosofia de gestão da produção com muitos artigos escritos sobre como fazer para a implementação dar certo, mas somente em poucas empresas o Lean consegue ser realmente implementado.

Na minha opinião, exceto pela falta de liderança, o insucesso da implementação do Lean na grande maioria das empresas vem de dois pontos importantes: baixo entendimento da Filosofia Lean pela diretoria e os baixos resultados no curto prazo. Nesse artigo vou comentar um pouco sobre cada um destes pontos, e como o Instituto Logística Lean pode te ajudar em cada um deles.

Baixo entendimento da Filosofia Lean pela Diretoria:

Na grande maioria das empresas a implementação do Lean vira um programa por parte da diretoria, uma meta em si: “Precisamos implementar o Lean na empresa”.

Transformar a implementação do Lean em uma meta e não um meio para obter os resultados necessários é um forte sinal de que a diretoria não sabe, ou ignora, os princípios da Filosofia.

O fato de a diretoria não compreender a importância do Lean torna a sua implementação quase que impossível, pois o tempo de maturação do Lean é longo, e os percalços provavelmente não serão compreendidos.

O Instituto Logística Lean tem como um dos principais passos no seu programa, o treinamento dos diretores, mas como treinar um diretor sendo que a maioria não tem tempo disponível para isso? O ILLean desenvolveu uma metodologia de treinamento que consiste em reuniões curtas direcionadas àquele problema específico – daquele momento-, selecionando as ferramentas lean justamente necessárias naquele momento. Utiliza intensamente analogias de fácil compreensão que vale também para o chão de fábrica. Todo esse processo de treinamento da diretoria dura no máximo duas horas por vez e é feito em mais de um encontro.

Baixos resultados no curto prazo:

As implementações de Lean nas empresas normalmente consistem em um treinamento completo sobre o método e suas ferramentas, que tem uma duração razoável.

O método usual é treinar todos os colaboradores envolvidos. As empresas tendem ensinar todos e implementar somente alguns dos métodos que compreendem o Lean. Várias começam pelo 5S e demoram mais tempo ainda para implementar gestão visual, gestão da rotina, trabalho padronizado, OEE, kanban, célula de manufatura, cadeia da ajuda, dojo e TPM dentre outros. Quando percebe que não está atingindo os resultados esperados, começa a desistir da implementação ou boicotar a mesma. Você, leitor, já passou por isso?

Pessoalmente acredito que os diretores, principalmente nos dias de hoje, precisam de resultados no curto prazo para alimentar um projeto a longo prazo. Mas Matheus “como faço para ter resultado a curto prazo, se o primeiro princípio do Lean é que ele é a longo prazo? ” A resposta a esta questão será apresentada abaixo e demonstrado como o ILLean pode te ajudar nisso.

O Lean é composto de diversas ferramentas que trazem resultados rápidos. A escolha de qual ferramenta utilizar primeiro é de suma importância. Você pode se perguntar: “O que implemento primeiro? ” O conhecimento dos senseis do ILLean, tem como principal objetivo implementar soluções ágeis. No primeiro Genchi Genbutsu, o sensei já faz algumas mudanças possíveis. A partir daí, as melhorias importantes são identificadas e implementadas.

Através do treinamento modular e incremental, o ILLean vai desenvolver, junto aos colaboradores, somente o conhecimento suficiente para tomar ações ágeis.

Com treinamento e implementação focados, o ILLean busca ganhos no curto prazo que vão motivar a diretoria a manter o projeto de implementação do Lean a longo prazo. O ILLean, a longo prazo, tem objetivo de dar sustentabilidade ao Sistema Lean.

O ILLean considera que o diretor e sua equipe devem compreender o Sistema Lean à medida que as mudanças acontecem. Adicionalmente, se houver resultados rápidos, as chances de a empresa continuar a jornada lean são maiores.

Matheus Macaferri

Rogério Bañolas

30/03/2021 – primeira publicaçãohttps://bit.ly/3sMqvKT

Intervenção Ágil

Com que rapidez pode-se melhorar o desempenho de uma operação? Um problema fácil pode ser resolvido rapidamente. Um problema importante leva mais tempo. Podemos pensar que colocar em dia pedidos atrasados, aumentar a produtividade, reduzir prazos de produção e recuperar capital de giro tome um tempo considerável. Quanto tempo levaria para obter resultados da ordem de grandeza a seguir?

Mesmo num ambiente de baixa complexidade dos processos de produção pensaríamos algo entre 3 a 6 meses. Quando temos o primeiro contato com a operação, intuitivamente avaliamos o problema mais difícil do que na realidade é. Por três fatores: não queremos nos comprometer com prazos apertados; não sabemos exatamente o que fazer e porque olhamos através da lente dos métodos que conhecemos para melhorar o desempenho.

Você concordaria que as ações de melhoria foram ágeis, sabendo que os resultados citados foram obtidos em 4 semanas. Talvez você pense não ser possível.

Do mesmo modo, se você fosse um gerente na Toyota em 1947, pensaria ser impossível obter maior produtividade, menor custo, com menor prazo de entrega, melhor qualidade, produzindo quantidades menores com uma variedade maior de automóveis. O desafio de tornar possível o que se considerava impossível culminou com um modelo de gestão imbatível até agora. A comunidade lean conhece essa história.

Da mesma forma, podemos acreditar existe uma forma diferente de utilizar as ferramentas lean que dá resultados em menos tempo. Que existe um método para obter resultados importantes em menos tempo. “Basta” desenvolvê-lo tal qual fez Michelangelo: “A obra-prima já existe na pedra, é só retirar o excesso”.

Ao escolhermos o problema estamos determinando o menor tempo possível para resolvê-lo. Problema mais importante, mais tempo, mais esforço. Mas a questão aqui é se podemos diminuir este tempo em relação aos resultados obtidos com as ferramentas lean utilizadas atualmente. Procuramos um método ágil: uma forma diferente de obter resultados em menor tempo.

A maneira de obter resultados rápidos, tão rápidos quanto possível, chamamos de Intervenção Ágil: um jeito peculiar de selecionar o problema, mapear os processos e de agir.

O Instituto Logística Lean possui este caso de sucesso numa empresa do ramo têxtil, mas pode ser aplicado a outros ambientes. O método usual foi revisto e um método novo foi aplicado. A Intervenção Ágil aplicada pelo ILLean foi o primeiro passo.

Venha fazer parte desse desafio.

Rogério Bañolas

25/09/2020

Sucesso na Crise

Diante de um caso desolador, são poucas as empresas que conseguem recordes. Esse é o caso da Diferpan, distribuidora de materiais de construção, que vem alcançando resultados impressionantes durante a pandemia com a contribuição da Logística Lean. Diga-se: são resultados mais do que positivos. São recordes históricos.

Mais de 40% de aumento de vendas em relação ao mesmo período de 2019.
Faturamento de abril/2020 acima da meta estabelecida.
Mai/Jun/Jul-2020: recordes históricos de faturamento em sequência com os mesmos recursos (ativos logísticos, colaboradores, tecnologia).
Obtenção de fatia do mercado, aproveitando o momento de vendas para aqueles clientes do varejo que estavam fazendo reformas e construções.

Esses resultados foram obtidos, mesmo com a queda de faturamento no setor de 21,5% em relação a maio do ano anterior, segundo a Abramat (Associação Brasileira da Indústria de Materiais de Construção).

Os componentes estratégicos da Logística Lean contribuíram de forma significativa para o desempenho da empresa.

[1] Operação Just-in-time.
[2] Possui lead time – prazo de entrega – pequeno.
[3] Processos internos focados na agregação de valor ao cliente.
[4] Atendimento no menor prazo possível.
[5] Solução de problema ou necessidade focada no cliente.
[6] Proporcionar uma boa experiência ao cliente.
[7] Sabendo que o cliente tem dificuldades para gerir seus estoques, o estoque foi reposto de um dia para o outro.
[8] Redução das rupturas no suprimento ao cliente.
[9] Entregas frequentes para se adequar ao espaço limitado nas lojas dos clientes.
[10] Giros de estoque suficientes para manter um bom sortimento de produtos.
[11] Ajuste das rotas para se adaptar às variações de locais de entrega.

Pelas numerações acima marcadas na figura da Trilogia dos 3 C´s a seguir, explica-se a ESTRATÉGIA, tipicamente centrada no valor. O fluxo de valor cliente (de [1] ao [9]) garantem a VANTAGEM EM VALOR. Os diferencias de custo, representadas por [10] e [11]) produzem a VANTAGEM EM VALOR. Ambas determinam a lucratividade da empresa.

Nos momentos de crise ou não, o sucesso da empresa depende da VANTAGEM EM VALOR e da VANTAGEM EM VALOR. A formulação da estratégia começa com a determinação do conteúdo de valor entregue ao cliente a um custo adequado. Qualquer empresa deveria dedicar um especial esforço ao definir os objetivos de VANTAGEM COMPETITIVA (VALOR e CUSTO). A redução dos desperdícios contribui para a obtenção da vantagem em custo. A vantagem em valor contribui para o aumento de vendas e fidelização do cliente.

A Logística Lean contribui na formulação e na execução da estratégia ao “continuamente aumentar valor e reduzir os desperdícios na logística interna e externa”.

Nunca é tarde para adotar uma estratégia vencedora.

Rogério Bañolas

15/09/2020

Desperdício, Valor e Marketing

Não tem jeito, o negócio está em risco quando o valor agregado cai. Quem tem mais de trinta anos lembra das fitas de vídeo VHS. As marcas Philips, TDK e JVC eram bem conhecidas pelos consumidores que vivenciaram o ritual de reservar os filmes para o final de semana e devolvê-los na segunda-feira. Os filmes novos eram ansiosamente aguardados e normalmente demorava para obtê-los. Mas, com o tempo, a preferência dos consumidores migrou para as fitas VHS-C, depois para os DVDs e, finalmente, para o streaming, reduzindo drasticamente a demanda.

A alta produtividade da fabricante japonesa Funai Eletric, não foi suficiente para manter sua produção. Chegou a vender 15 milhões de aparelhos de vídeo cassete por ano. Parou de produzi-los em 2016. A vantagem competitiva era de custo (ou equivalentemente, de produtividade).

Analisando sob a perspectiva de valor agregado aos clientes, no início do ciclo de vida do produto, a vantagem de valor marcava a posição estratégica dos pioneiros. No composto de valor, o Marketing ocupou um papel central, porque o mesmo agrega valor ao definir os benefícios do produto, ao alinhar o produto com a demanda, promovê-lo, sugerir o preço adequado e cuidar do comportamento geográfico das vendas. A promoção de marketing divulgava as funcionalidades dos videocassetes, informava aos consumidores os pontos de vendas e de assistência técnica. Contudo, devido aos produtos substitutos, os fabricantes de videocassetes foram migrando da vantagem em valor para vantagem de produtividade (custo).

Continuaram com produtividade alta, mas os clientes não viam valopaintr algum no produto. Enfim, a demanda minguou e as fábricas fecharam.

Para fins de raciocínio, considerando que o produto não tivesse ficado totalmente obsoleto. Traçando um paralelo com o Sistema Lean, a situação inicial era de LIDERANÇA EM VALOR e EM CUSTO. Porque o valor percebido pelos clientes era alto e os custos eram baixos.

Supondo aqui que a eliminação dos desperdícios tenha sido a causa dos custos baixos de produção e da alta produtividade, não bastaria eliminar os desperdícios para manter a vantagem competitiva. Quando o produto perde valor aos olhos dos clientes, a empresa pode estar próxima do fim.

Quando se mapeia o processo, salvo algum engano, o FOCO é na REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS. Na maioria das empresas, alguém está zelando pelo projeto do produto, pela gestão do ciclo de vida do produto e pelo Marketing. Talvez não dando ênfase nestes e nas suas conexões com o Lean. Parece que a prática lean deixa a desejar na agregação de valor do produto (exceto aquelas que executam o Desenvolvimento Lean de Produtos) e do MARKETING. O Marketing, que também agrega valor, ocupa uma posição secundária no Sistema Lean.

Admitamos, que o foco do sistema lean na eliminação dos desperdícios pode não dar a importância devida ao valor adicionado pelo produto e pelo marketing.

O Marketing deveria adquirir maior importância relativa nos Sistemas Lean, em relação aos aspectos operacionais, tais como o mapeamento de fluxo de valor e a redução de desperdícios?

Rogério Bañolas

01/09/2020.