Não tem jeito, o negócio está em risco quando o valor agregado cai. Quem tem mais de trinta anos lembra das fitas de vídeo VHS. As marcas Philips, TDK e JVC eram bem conhecidas pelos consumidores que vivenciaram o ritual de reservar os filmes para o final de semana e devolvê-los na segunda-feira. Os filmes novos eram ansiosamente aguardados e normalmente demorava para obtê-los. Mas, com o tempo, a preferência dos consumidores migrou para as fitas VHS-C, depois para os DVDs e, finalmente, para o streaming, reduzindo drasticamente a demanda.
A alta produtividade da fabricante japonesa Funai Eletric, não foi suficiente para manter sua produção. Chegou a vender 15 milhões de aparelhos de vídeo cassete por ano. Parou de produzi-los em 2016. A vantagem competitiva era de custo (ou equivalentemente, de produtividade).
Analisando sob a perspectiva de valor agregado aos clientes, no início do ciclo de vida do produto, a vantagem de valor marcava a posição estratégica dos pioneiros. No composto de valor, o Marketing ocupou um papel central, porque o mesmo agrega valor ao definir os benefícios do produto, ao alinhar o produto com a demanda, promovê-lo, sugerir o preço adequado e cuidar do comportamento geográfico das vendas. A promoção de marketing divulgava as funcionalidades dos videocassetes, informava aos consumidores os pontos de vendas e de assistência técnica. Contudo, devido aos produtos substitutos, os fabricantes de videocassetes foram migrando da vantagem em valor para vantagem de produtividade (custo).
Continuaram com produtividade alta, mas os clientes não viam valopaintr algum no produto. Enfim, a demanda minguou e as fábricas fecharam.
Para fins de raciocínio, considerando que o produto não tivesse ficado totalmente obsoleto. Traçando um paralelo com o Sistema Lean, a situação inicial era de LIDERANÇA EM VALOR e EM CUSTO. Porque o valor percebido pelos clientes era alto e os custos eram baixos.
Supondo aqui que a eliminação dos desperdícios tenha sido a causa dos custos baixos de produção e da alta produtividade, não bastaria eliminar os desperdícios para manter a vantagem competitiva. Quando o produto perde valor aos olhos dos clientes, a empresa pode estar próxima do fim.
Quando se mapeia o processo, salvo algum engano, o FOCO é na REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS. Na maioria das empresas, alguém está zelando pelo projeto do produto, pela gestão do ciclo de vida do produto e pelo Marketing. Talvez não dando ênfase nestes e nas suas conexões com o Lean. Parece que a prática lean deixa a desejar na agregação de valor do produto (exceto aquelas que executam o Desenvolvimento Lean de Produtos) e do MARKETING. O Marketing, que também agrega valor, ocupa uma posição secundária no Sistema Lean.
Admitamos, que o foco do sistema lean na eliminação dos desperdícios pode não dar a importância devida ao valor adicionado pelo produto e pelo marketing.
O Marketing deveria adquirir maior importância relativa nos Sistemas Lean, em relação aos aspectos operacionais, tais como o mapeamento de fluxo de valor e a redução de desperdícios?
Rogério Bañolas
01/09/2020.
