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Lean: ágil ou rápido

Taiichi Ohno utiliza a fábula, uma analogia, da lebre e da tartaruga para mostrar a importância do fluxo contínuo, sua relação com os estoques intermediários e a noção de uma falsa produtividade. O que aparentemente é mais lento, na verdade é mais rápido. Realizado em menos tempo.

Como deve ser a primeira intervenção na operação (logística, produção ou serviços), gastando o menor tempo possível? O problema escolhido deve ser importante ou ajustado ao tempo limitado? O tempo de intervenção deve ser ditado pelo método (por exemplo, o kaizen blitz)? É uma questão de tradeoff.

Ágil, na nossa visão, é o menor tempo possível para resolver um problema importante. Entendemos rápido como sendo a corrida de uma lebre. Ambos têm a ver com produtividade, lead time, custo, investimento, eficácia e a utilização de ativos.

Duas plantas daninhas têm efeitos diferentes: apesar de ambas ocuparem o lugar do pasto, reduzindo a quantidade de alimento para o rebanho, o espinilho é pior, pois machuca os animais com seus espinhos.  A Maria-mole é um arbusto médio, que compete com o pasto. O espinilho é uma árvore sob a qual não nasce pasto.

Ser rápido é comprar uma roçadeira manual para resolver o problema mais fácil: cortar as marias-moles. Ser ágil é escolher cortar os espinilhos, problema mais difícil, maior e mais importante, uma árvore daninha. A maria-mole é um arbusto.

Um machado afiado dá conta de cortar o fino tronco da árvore. Uma máquina (roçadeira manual) é mais cara, tem maior custo e implica em investimento.

A rapidez é uma questão relativa. Pode ser que a roçadeira faça em menos tempo ou não. A roçadeira tem que parar para se colocar gasolina ou quando as navalhas enroscam nos ramos. De qualquer forma, um pouco mais de tempo de machado justificaria o menor investimento e menor custo – a tartaruga chegaria um pouco depois da lebre – do que roçar. Ou, melhor ainda, se o machado afiado abrir uma área maior por hora em relação à roçadeira.

Optamos por uma abordagem (intervenção) ágil em vez de uma solução rápida. Optamos por escolher o problema a ser atacado considerando o tradeoff entre relevância, resultado e esforço empregados na solução do problema.

 

Rogério Bañolas

09/08/2020

A Melhoria do Método de Melhoria

É possível desenvolver um método que seja melhor do que o Kaizen.

Masaaki Imai, consultor e autor do livro Gemba Kaizen têm a estatura prática e intelectual de Kaoru Ishikawa, Chihiro Nakao, Yoshiki Iwata e Akira Takenaka.

Em 1957, bem antes que se falasse em lean no Ocidente, possivelmente acreditava que a prática gerencial poderia ser melhorada a partir de uma análise séria. No Japan Productivity Center, em Washington D.C., estudou as práticas de gerenciamento norte-americanas por 5 anos para tentar introduzi-las no Japão.

O método Kaizen é fantástico. Mas é possível melhorá-lo. Seria uma incoerência ter um método de melhoria contínua que não pudesse ser melhorado. Através de aperfeiçoamentos na aplicação, o Método de Melhoria através da Intervenção Ágil pretende ser melhor. Tentamos imitar Imai: estudar o que existe, criticar, imaginar como pode ser melhor e experimentar. Só a prática intensa e persistente do uso do método dirá. Errar faz parte da tentativa.

O aspecto tempo. Tardiamente – somente em 1990 o termo lean foi criado – os norte-americanos começaram a entender o sistema de produção japonês. Pode-se dizer, apesar da controvérsia, que em 1963 o Sistema Toyota de Produção estava maduro para ser aplicado em outras fábricas da Toyota. Demorou para chegar lá. Ter paciência. E humildade para descartar o método. Mas não ter medo do erro. E ter a ousadia de tentar. Ouvir críticas.

No ILLean, o método de Intervenção Ágil, aliado ao Sistema de Fluxo, pode ser confundido com o Blitz Kaizen. Há semelhanças e diferenças. Ser ágil é ser tão rápido quanto possível, obtendo a melhor relação resultado/esforço. Um evento kaizen, realizado em 3 dias pode ser bom ou ruim, dependendo do resultado. O método Intervenção Ágil requer o cuidado de não gerar expectativas exageradas. Tal como o Blitz Kaizen, não dá sustentabilidade ao Sistema Lean. São os primeiros passos somente. Oportunamente falaremos sobre sustentabilidade.

  Blitz Kaizen Intervenção Ágil
Resultados típicos Variado 30-30-30
Gama de resultados Variado Lead time-Inventário-Custo
Duração típica 1 a 5 dias em 1 semana +Resultado/-Esforço em 5 a 10 dias em 1 ou 2 semanas, espaçadas ou não
Foco Variado Fluxo
Abordagem Prática Prática
Treinamento Linguagem Japonesa/ Kaizen/PDCA/Lego On-the-job/linguagem simples/analogias
Assumption Adotar Sistema de Gestão Lean Empresa escolhe sistema de gestão / adota ou desiste do lean
Agente de mudança Consultor ou sensei Sensei
Liderança Lean Sim Sim
Método Kaizen/PDCA/VSM Sistema de Fluxo
Cases existentes Muitos Poucos
Indústrias aplicadas Muitas Muitas
Sustentabilidade Não Não
Estado futuro Norte Verdadeiro Visão Lean
Escala de tempo Inicio, meio ou fim da transformação 1º. passo/1o. degrau

Podemos, pelo menos, especular se o Sistema Lean pode ser iniciado através de uma prática sutilmente melhor.

11/07/2020

Rogério Bañolas