logisticalean – Instituto Logística Lean

Insucesso na Implementação do Lean

Artigo escrito por Matheus Macaferri, agregador do Instituto Logistica Lean.

Lean Manufacturing é uma filosofia de gestão da produção com muitos artigos escritos sobre como fazer para a implementação dar certo, mas somente em poucas empresas o Lean consegue ser realmente implementado.

Na minha opinião, exceto pela falta de liderança, o insucesso da implementação do Lean na grande maioria das empresas vem de dois pontos importantes: baixo entendimento da Filosofia Lean pela diretoria e os baixos resultados no curto prazo. Nesse artigo vou comentar um pouco sobre cada um destes pontos, e como o Instituto Logística Lean pode te ajudar em cada um deles.

Baixo entendimento da Filosofia Lean pela Diretoria:

Na grande maioria das empresas a implementação do Lean vira um programa por parte da diretoria, uma meta em si: “Precisamos implementar o Lean na empresa”.

Transformar a implementação do Lean em uma meta e não um meio para obter os resultados necessários é um forte sinal de que a diretoria não sabe, ou ignora, os princípios da Filosofia.

O fato de a diretoria não compreender a importância do Lean torna a sua implementação quase que impossível, pois o tempo de maturação do Lean é longo, e os percalços provavelmente não serão compreendidos.

O Instituto Logística Lean tem como um dos principais passos no seu programa, o treinamento dos diretores, mas como treinar um diretor sendo que a maioria não tem tempo disponível para isso? O ILLean desenvolveu uma metodologia de treinamento que consiste em reuniões curtas direcionadas àquele problema específico – daquele momento-, selecionando as ferramentas lean justamente necessárias naquele momento. Utiliza intensamente analogias de fácil compreensão que vale também para o chão de fábrica. Todo esse processo de treinamento da diretoria dura no máximo duas horas por vez e é feito em mais de um encontro.

Baixos resultados no curto prazo:

As implementações de Lean nas empresas normalmente consistem em um treinamento completo sobre o método e suas ferramentas, que tem uma duração razoável.

O método usual é treinar todos os colaboradores envolvidos. As empresas tendem ensinar todos e implementar somente alguns dos métodos que compreendem o Lean. Várias começam pelo 5S e demoram mais tempo ainda para implementar gestão visual, gestão da rotina, trabalho padronizado, OEE, kanban, célula de manufatura, cadeia da ajuda, dojo e TPM dentre outros. Quando percebe que não está atingindo os resultados esperados, começa a desistir da implementação ou boicotar a mesma. Você, leitor, já passou por isso?

Pessoalmente acredito que os diretores, principalmente nos dias de hoje, precisam de resultados no curto prazo para alimentar um projeto a longo prazo. Mas Matheus “como faço para ter resultado a curto prazo, se o primeiro princípio do Lean é que ele é a longo prazo? ” A resposta a esta questão será apresentada abaixo e demonstrado como o ILLean pode te ajudar nisso.

O Lean é composto de diversas ferramentas que trazem resultados rápidos. A escolha de qual ferramenta utilizar primeiro é de suma importância. Você pode se perguntar: “O que implemento primeiro? ” O conhecimento dos senseis do ILLean, tem como principal objetivo implementar soluções ágeis. No primeiro Genchi Genbutsu, o sensei já faz algumas mudanças possíveis. A partir daí, as melhorias importantes são identificadas e implementadas.

Através do treinamento modular e incremental, o ILLean vai desenvolver, junto aos colaboradores, somente o conhecimento suficiente para tomar ações ágeis.

Com treinamento e implementação focados, o ILLean busca ganhos no curto prazo que vão motivar a diretoria a manter o projeto de implementação do Lean a longo prazo. O ILLean, a longo prazo, tem objetivo de dar sustentabilidade ao Sistema Lean.

O ILLean considera que o diretor e sua equipe devem compreender o Sistema Lean à medida que as mudanças acontecem. Adicionalmente, se houver resultados rápidos, as chances de a empresa continuar a jornada lean são maiores.

Matheus Macaferri

Rogério Bañolas

30/03/2021 – primeira publicaçãohttps://bit.ly/3sMqvKT

Somente 2 dos 5S’s para começar

Certamente você já ouviu muito falar sobre 5S. “Hoje vou fazer um 5S na minha mesa”, já ouviu também? Esse método é muito divulgado no Brasil e no mundo como algo cheio de etapas e formalizações. Mas dá para mostrar o que é 5S através de uma simples analogia, a partir da qual se deduzem os benefícios do 5S: redução de desperdícios, ganho de produtividade, ganho de espaço, melhor qualidade e a eliminação de duplicidade de recursos.

A essência do método 5S é tão simples que você provavelmente o utiliza para arrumar seu quarto. Na minha opinião: 5S é um método para melhorar o ambiente, tornando-o mais limpo, mais organizado onde é fácil encontrar as coisas. Não era exatamente isso que sua mãe esperava do seu quarto?

Assim que você recebia o “pedido” da sua mãe, a primeira ação era retirar tudo que não tinha utilidade. Você retirava a toalha que estava na cama, a xícara vazia de café, vários pares de calçados e assim por diante. Ao fazer isto você acabou de realizar o primeiro “S” do método, que consiste em remover do ambiente todo material que não é utilizado. Esse senso é conhecido como “Utilização”.

Você retirou tudo que não é útil. O próximo passo é guardar toda a roupa que você espalhou pela cama. O rádio relógio que foi parar no chão também precisa voltar para o lugar. Novamente, de maneira instintiva, você está executando o segundo “S” da metodologia, ele é conhecido como senso de “Organização”.

Agora seu quarto está completamente arrumado e agradando muito sua mãe. Ela tinha ordenado: “meu filho, vá arrumar a bagunça que está seu quarto!!!” Você não precisa mais desperdiçar tempo desviando objetos jogados no chão, nem para selecionar a roupa que vai usar no dia. Não pisa em cima de objetos, estragando-os, tal como aquele videogame. Também, deu-se conta de que comprou roupas em duplicidade porque não se lembrou que tinha uma parecida no armário. E, após a organização, “apareceu mais espaço” no quarto.

Acreditamos que a maioria dos conceitos, ferramentas e métodos lean possam ser explicados com analogias tão simples como esta. Mas você pode estar se perguntando: “Matheus, não entendi! Os 5S não são importantes? Você explicou só dois? Bom, muitas vezes para uma solução rápida, conforme o método geral adotado pelo Instituto Logística Lean (ILLean), sugiro implementar somente os dois primeiros “S”: retire o que você não usa e organize o que você usa, com certeza grande parte do resultado vai ser obtido prontamente.

O ILLean incorpora os 2S’s no seu método de Intervenção ágil para acelerar os resultados das empresas. Quem é ávido por melhorias na produtividade, organização, redução de desperdícios e custos pode procurar o ILLean. Entre em contato.

Um abraço e te encontro na próxima leitura!

Matheus Macaferri

16/02/2021

Desperdício, Valor e Marketing

Não tem jeito, o negócio está em risco quando o valor agregado cai. Quem tem mais de trinta anos lembra das fitas de vídeo VHS. As marcas Philips, TDK e JVC eram bem conhecidas pelos consumidores que vivenciaram o ritual de reservar os filmes para o final de semana e devolvê-los na segunda-feira. Os filmes novos eram ansiosamente aguardados e normalmente demorava para obtê-los. Mas, com o tempo, a preferência dos consumidores migrou para as fitas VHS-C, depois para os DVDs e, finalmente, para o streaming, reduzindo drasticamente a demanda.

A alta produtividade da fabricante japonesa Funai Eletric, não foi suficiente para manter sua produção. Chegou a vender 15 milhões de aparelhos de vídeo cassete por ano. Parou de produzi-los em 2016. A vantagem competitiva era de custo (ou equivalentemente, de produtividade).

Analisando sob a perspectiva de valor agregado aos clientes, no início do ciclo de vida do produto, a vantagem de valor marcava a posição estratégica dos pioneiros. No composto de valor, o Marketing ocupou um papel central, porque o mesmo agrega valor ao definir os benefícios do produto, ao alinhar o produto com a demanda, promovê-lo, sugerir o preço adequado e cuidar do comportamento geográfico das vendas. A promoção de marketing divulgava as funcionalidades dos videocassetes, informava aos consumidores os pontos de vendas e de assistência técnica. Contudo, devido aos produtos substitutos, os fabricantes de videocassetes foram migrando da vantagem em valor para vantagem de produtividade (custo).

Continuaram com produtividade alta, mas os clientes não viam valopaintr algum no produto. Enfim, a demanda minguou e as fábricas fecharam.

Para fins de raciocínio, considerando que o produto não tivesse ficado totalmente obsoleto. Traçando um paralelo com o Sistema Lean, a situação inicial era de LIDERANÇA EM VALOR e EM CUSTO. Porque o valor percebido pelos clientes era alto e os custos eram baixos.

Supondo aqui que a eliminação dos desperdícios tenha sido a causa dos custos baixos de produção e da alta produtividade, não bastaria eliminar os desperdícios para manter a vantagem competitiva. Quando o produto perde valor aos olhos dos clientes, a empresa pode estar próxima do fim.

Quando se mapeia o processo, salvo algum engano, o FOCO é na REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS. Na maioria das empresas, alguém está zelando pelo projeto do produto, pela gestão do ciclo de vida do produto e pelo Marketing. Talvez não dando ênfase nestes e nas suas conexões com o Lean. Parece que a prática lean deixa a desejar na agregação de valor do produto (exceto aquelas que executam o Desenvolvimento Lean de Produtos) e do MARKETING. O Marketing, que também agrega valor, ocupa uma posição secundária no Sistema Lean.

Admitamos, que o foco do sistema lean na eliminação dos desperdícios pode não dar a importância devida ao valor adicionado pelo produto e pelo marketing.

O Marketing deveria adquirir maior importância relativa nos Sistemas Lean, em relação aos aspectos operacionais, tais como o mapeamento de fluxo de valor e a redução de desperdícios?

Rogério Bañolas

01/09/2020.

Minha conversa com Taiichi Ohno

Fui chamado por Taiichi Ohno. Diziam que o homem era brabo. Entrei na sala. Ele olhava meus rabiscos que estavam sobre a mesa dele. Confesso que me deu um calafrio.

*** SUPEROFERTA / SUBOFERTA / ESPERA / MOVIMENTAÇÃO / DEFEITOS / PROCESSO / PERDAS P ***

Ele perguntou sem levantar a cabeça e sem dar bom dia: “você diz que estas 7 perdas valem tanto para a Produção quanto para a Logística. Disparou: não me faça perder tempo! Por que você diz que PERDA POR MOVIMENTAÇÃO vale também para a logística? Você diz que TRANSPORTE NÃO É PERDA.” Completou a frase com uma baforada de cigarro na minha cara.

Eu disse, com medo de ser xingado: Ohno san, é que…. quero dizer…. ãrrã… a perda por MOVIMENTAÇÃO é, por exemplo, quando um material é movido para frente e para trás entre postos de trabalho. Isso é uma PERDA POR MOVIMENTAÇÃO na PRODUÇÃO. Quando, do armazém em diante, um produto não está sendo movimentado em direção ao cliente, no momento que ele quer, é uma PERDA POR MOVIMENTAÇÃO. Na LOGÍSTICA, quando o produto é transportado em direção ao cliente, no momento certo, não existe perda por transporte !!!

Notei, constrangido, que eu tinha falado demais. Esperei alguns segundos que pareceram uma eternidade.

Ohno san olhou com irritação para mim. Falou seco, quase gritando: não entendo como você ousa criticar as bases da Toyota. Jogou outra baforada para cima de mim. “Por que acha que pode me desafiar? Eu sei o que é desperdício! Acha que pode mudar o nome dos desperdícios! Você pensa que renomear os desperdícios faz com que seja mais fácil eliminá-los”?

Nunca entendi que tipo de RESPEITO é esse, aos gritos.

Agora saia, disse o sensei. Completou, mal-humorado, apontando para meus rabiscos: espere por mim no armazém, para me mostrar as outras seis perdas.

Fiquei muito, muito feliz. Entendi que ele tinha aprovado minha visão sobre a PERDA POR MOVIMENTAÇÃO.

Acabou o dia e ele não apareceu. Não tive coragem de chamá-lo! Foi aí que eu entendi. Ohno não queria explicação. Queria ver. Sabia que eu não eliminaria seis perdas. Queria que eu eliminasse pelo menos um dos outros seis desperdícios. Uma semana depois ele me chamou no armazém. Mostrei a perda por suboferta, que a equipe da logística tinha diminuído. Depois de uma semana de trabalho, 99% dos embarques saiam completos.

A sensação foi estranha: nervosismo por causa dos outros cinco desperdícios que eu teria que eliminar. E certeza de que estava indo no caminho certo.

Até agora não sei se foi sonho ou pesadelo.

Fonte: http://www.prolean.com.br/nao-ha-8-perdas-parte-viii/

Rogério Garcia Bañolas

15/08/220

Lean: ágil ou rápido

Taiichi Ohno utiliza a fábula, uma analogia, da lebre e da tartaruga para mostrar a importância do fluxo contínuo, sua relação com os estoques intermediários e a noção de uma falsa produtividade. O que aparentemente é mais lento, na verdade é mais rápido. Realizado em menos tempo.

Como deve ser a primeira intervenção na operação (logística, produção ou serviços), gastando o menor tempo possível? O problema escolhido deve ser importante ou ajustado ao tempo limitado? O tempo de intervenção deve ser ditado pelo método (por exemplo, o kaizen blitz)? É uma questão de tradeoff.

Ágil, na nossa visão, é o menor tempo possível para resolver um problema importante. Entendemos rápido como sendo a corrida de uma lebre. Ambos têm a ver com produtividade, lead time, custo, investimento, eficácia e a utilização de ativos.

Duas plantas daninhas têm efeitos diferentes: apesar de ambas ocuparem o lugar do pasto, reduzindo a quantidade de alimento para o rebanho, o espinilho é pior, pois machuca os animais com seus espinhos. A Maria-mole é um arbusto médio, que compete com o pasto. O espinilho é uma árvore sob a qual não nasce pasto.

Ser rápido é comprar uma roçadeira manual para resolver o problema mais fácil: cortar as marias-moles. Ser ágil é escolher cortar os espinilhos, problema mais difícil, maior e mais importante, uma árvore daninha. A maria-mole é um arbusto.

Um machado afiado dá conta de cortar o fino tronco da árvore. Uma máquina (roçadeira manual) é mais cara, tem maior custo e implica em investimento.

A rapidez é uma questão relativa. Pode ser que a roçadeira faça em menos tempo ou não. A roçadeira tem que parar para se colocar gasolina ou quando as navalhas enroscam nos ramos. De qualquer forma, um pouco mais de tempo de machado justificaria o menor investimento e menor custo – a tartaruga chegaria um pouco depois da lebre – do que roçar. Ou, melhor ainda, se o machado afiado abrir uma área maior por hora em relação à roçadeira.

Optamos por uma abordagem (intervenção) ágil em vez de uma solução rápida. Optamos por escolher o problema a ser atacado considerando o tradeoff entre relevância, resultado e esforço empregados na solução do problema.

Rogério Bañolas

09/08/2020

A Melhoria do Método de Melhoria

É possível desenvolver um método que seja melhor do que o Kaizen.

Masaaki Imai, consultor e autor do livro Gemba Kaizen têm a estatura prática e intelectual de Kaoru Ishikawa, Chihiro Nakao, Yoshiki Iwata e Akira Takenaka.

Em 1957, bem antes que se falasse em lean no Ocidente, possivelmente acreditava que a prática gerencial poderia ser melhorada a partir de uma análise séria. No Japan Productivity Center, em Washington D.C., estudou as práticas de gerenciamento norte-americanas por 5 anos para tentar introduzi-las no Japão.

O método Kaizen é fantástico. Mas é possível melhorá-lo. Seria uma incoerência ter um método de melhoria contínua que não pudesse ser melhorado. Através de aperfeiçoamentos na aplicação, o Método de Melhoria através da Intervenção Ágil pretende ser melhor. Tentamos imitar Imai: estudar o que existe, criticar, imaginar como pode ser melhor e experimentar. Só a prática intensa e persistente do uso do método dirá. Errar faz parte da tentativa.

O aspecto tempo. Tardiamente – somente em 1990 o termo lean foi criado – os norte-americanos começaram a entender o sistema de produção japonês. Pode-se dizer, apesar da controvérsia, que em 1963 o Sistema Toyota de Produção estava maduro para ser aplicado em outras fábricas da Toyota. Demorou para chegar lá. Ter paciência. E humildade para descartar o método. Mas não ter medo do erro. E ter a ousadia de tentar. Ouvir críticas.

No ILLean, o método de Intervenção Ágil, aliado ao Sistema de Fluxo, pode ser confundido com o Blitz Kaizen. Há semelhanças e diferenças. Ser ágil é ser tão rápido quanto possível, obtendo a melhor relação resultado/esforço. Um evento kaizen, realizado em 3 dias pode ser bom ou ruim, dependendo do resultado. O método Intervenção Ágil requer o cuidado de não gerar expectativas exageradas. Tal como o Blitz Kaizen, não dá sustentabilidade ao Sistema Lean. São os primeiros passos somente. Oportunamente falaremos sobre sustentabilidade.

	Blitz Kaizen	Intervenção Ágil
Resultados típicos	Variado	30-30-30
Gama de resultados	Variado	Lead time-Inventário-Custo
Duração típica	1 a 5 dias em 1 semana	+Resultado/-Esforço em 5 a 10 dias em 1 ou 2 semanas, espaçadas ou não
Foco	Variado	Fluxo
Abordagem	Prática	Prática
Treinamento	Linguagem Japonesa/ Kaizen/PDCA/Lego	On-the-job/linguagem simples/analogias
Assumption	Adotar Sistema de Gestão Lean	Empresa escolhe sistema de gestão / adota ou desiste do lean
Agente de mudança	Consultor ou sensei	Sensei
Liderança Lean	Sim	Sim
Método	Kaizen/PDCA/VSM	Sistema de Fluxo
Cases existentes	Muitos	Poucos
Indústrias aplicadas	Muitas	Muitas
Sustentabilidade	Não	Não
Estado futuro	Norte Verdadeiro	Visão Lean
Escala de tempo	Inicio, meio ou fim da transformação	1º. passo/1o. degrau

Podemos, pelo menos, especular se o Sistema Lean pode ser iniciado através de uma prática sutilmente melhor.

11/07/2020

Rogério Bañolas

Crise. O que a Toyota tem para nos ensinar?

É sobre relacionamentos e pessoas. Bem antes de fundarmos o Instituto Logística Lean (IILean), ouvimos muitas e muitas vezes que a gerência era resistente à mudança. Particularmente nos nossos projetos, vivenciamos isso todos os dias. Algumas vezes, o IILean se depara com uma gerência comprometida, noutras ela tem dificuldade de se engajar. A reação das pessoas não era devido a algum tipo de crise. Tinha relação com as mudanças e as melhorias.

Nas nossas intervenções de melhoria não havia sequer uma crise artificial, dada pelos experts do lean como condição necessária à mudança, necessária às melhorias.

A crise é enorme, mas Akio Toyoda, CEO da Toyota sente-se calmo. A crise da Covid-19 é imensamente maior. Maior que a crise de 2009. Maior que o terremoto em Kobe, de 2015.

O que isso tem a ver com o comportamento da gerência?

Desde a crise financeira, há 11 anos atrás, Akio tem testemunhado ou experimentado mudanças drásticas, enormes. No início de sua gestão como presidente da Toyota ele percebeu que nem o pessoal interno, nem o externo à empresa ficou muito feliz com sua chegada.

Internamente, praticamente quase todos os empregados, principalmente o pessoal técnico ou administrativo, trabalhariam no seu próprio ritmo. Parecia a ele que as pessoas tinham suas próprias teorias de como as coisas deveriam ser feitas. Mesmo pedindo, os empregados não queriam mudar o status quo.

Não é nada fácil mudar teorias e hábitos arraigados. No IILean tratamos as melhorias como uma jornada com muitas barreiras no caminho. Uma escada com muitos degraus antes de atingir a visão ou chegar a ser uma empresa lean. Identificamos os tipos de barreiras que aparecem no caminho e tratamos de removê-las. Nos preocupamos especialmente com o primeiro degrau.

Diante de uma barreira, os gestores mostram alguma insegurança que deve ser tratada durante a intervenção para melhorar os processos da empresa. Agora, imaginem uma barreira colossal como esta grande crise. Parece impossível não ficar inseguro. Contudo, Akio diz que quanto mais calmo ele estiver, mais calmas serão as coisas na companhia, mesmo diante de uma crise gigantesca.

Durante as crises, Akio teve oportunidade de ajudar as pessoas, que passaram a ouvi-lo e demonstrar simpatia. A quantidade de pessoas que querem trabalhar com ele está aumentando. Quando encontra estas pessoas sente que as oportunidades de “dizer obrigado” são cada vez maiores. Isso nos sugere que as pessoas estão melhorando.

Quando o ILLean faz uma intervenção dizemos a toda hora: “façam”; e depois do resultado alcançado dizemos “muito bem”, num misto de exigência e reconhecimento pelo esforço das pessoas. Também valorizamos o esforço.

Akio Toyoda não perde uma oportunidade de agradecer, mas sabemos que nível de exigência da Toyota é proporcional à qualidade dos processos e produtos. Espera que continuem a enfatizar o tipo de relacionamento onde podem dizer obrigado uns aos outros. Com este nível de relacionamento não deveriam mudar a ideia de que trabalham para alguém que não eles: para a Toyota.

O ILLean acredita que as pessoas se sentem motivadas a fazer algo maior do que elas mesmas. Numa equipe, o objetivo mais elevado é coletivo. Tentam todos os dias alcançar o degrau mais alto, a visão de futuro. Para tanto, é preciso dar o primeiro passo.

Lembre-se que você superou crises anteriores. Fique calmo. Ajude. Exija. Melhore. Conquiste a confiança da equipe. Diga obrigado. Trabalhe por algo maior.

22/06/2020

Rogério Bañolas

Fonte: https://toyotatimes.jp/en/insidetoyota/075.html FY2020 Financial Results Press Conference